很少有情况需要我们为团队中的新

这项工作已经开始,工程、产品、营销和一些战略领域的一些新人也加入了进来(例如,来自 Followerwonk 的Peter Bray领导 Adam 团队的一些社交产品战略)。随着这一过程的展开,我相信我们会有一些艰难、情绪化的会议。我希望以下几件事能让这些会议变得更容易: 得到受影响的团队和个人的支持,或者在某些情况下,直接向他们提出要求(我最喜欢的!) 人才授予高级头衔/职位 现有团队成员知道,无论是从成长/学习角度还是从财务角度来看。

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升职都符合他们的最佳利益(早期员工较大,随着时 意大利电讯数据库 间的推移会逐渐减少,执行价格也会上涨,因此早期员工除了有其他原因外,还有很大的经济原因希望公司取得成功) 高管、经理和个人贡献者等各方都应具有谦逊和同理心的文化 当有新人加入团队,让我们变得更好时,我们自然会感到兴奋(在某些时候,我会尝试分享一些关于新人加入公司的员工电子邮件,它们非常有趣,而且常常鼓舞人心) 顶级评级并不总是正确的做法,但基于自我/情绪的抵制肯定更糟糕。

多的是等到完成后再做决定

我只是希望,随着我们的成长,我们继续记住过 巴西电话号码 去的教训,并将同理心和谦逊放在首位。如果我们这样做,我认为我们将建立一支让我们所有人都变得更好的团队。 附言:乔·克劳斯 (Joe Kraus)今早在 Techcrunch 上发表了一篇关于提升 CEO 职位的精彩文章。 管理团队在 SEOmoz 面临的最艰难的工作(除了改善文化之外)可能是管理功能的优先级路线图。目前,绝大多数 Moz 工程和产品团队都在开发一个大型版本,从开始到结束可能需要 12 个月以上(这实际上是我们讨厌的事情 – 我们更愿意进行敏捷、迭代开发 – 更,这需要一段时间)。

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